茶园电厂 李萌 杜俊
“改革不是选择题，而是关乎茶园电厂生存发展的必答题。面对人员超编、结构失衡、激励不足的现实，我们必须加速推动变革，让每一份收入都体现价值创造，让每一个人都成为企业发展的动力源。”茶园电厂总经理李乐的话，点明了改革迫在眉睫的现实背景。
2025年，一场以绩效考核优化为突破、以管理提升为核心的人力资源体制机制改革全面启动，正推动企业向更高效、更公平、更具活力的方向迈进。
为何要改？
改革，从来不是无的放矢。改革的动因，深植于企业发展的现实土壤与迫切需求。
“我们的在册员工460人，加上长期外委人员330多人，总数接近800人。而集团对两台600MW机组的基础配置只有348人。”人资部负责人杜俊坦言。人员总量超编一倍，但结构却严重失衡，管理人员占比偏高，生产一线检修维护岗位反而缺员。一些历史遗留的岗位不在集团定员范围内，人员年龄偏大、技能单一，难以回流一线，成为“消化”难题。这直接影响了全员劳动生产率。
与此同时，原有的激励体系逐渐失灵。“月度考核指标存在‘僵尸指标’，专项奖励零碎，开会常为几百元争执，重点不突出。”“发电部的副值班员，无论是单专业还是全能副值，岗级都是13级，学不学全能一个样。”这些来自基层的声音，反映出旧的薪酬考核体系的乏力。平均主义、“大锅饭”现象在一定程度上存在，“干多干少、干好干坏”区别不大，薪酬的激励作用未能有效发挥。同时，月度工资发放与电量利润联动，导致员工月度收入波动大，即时激励效果弱化。
不改，则活力难以迸发；不改，则效率难以提升；不改，则未来难以保障。改革，势在必行。
如何破题？
改革的序幕，首先从组织机构与定岗定员优化拉开。茶园电厂严格对照集团定员标准，重新梳理组织架构与岗位编制，果断精简职能科室，推动资源向一线倾斜。2025年，电厂相继撤销综合智慧能源部、规划发展部，并同步启动检修工定级考评、运行关键岗位激励、专责与班长动态轮岗以及“项目经理制”长效化等一系列机制创新。步入2026年，改革浪潮进一步向燃料部推进。前期调研显示，该部门存在岗位设置冗余、值班模式效率不高等问题，加之智慧燃料系统即将投运，计划合并燃管班、实行两班倒模式，将换电站值班员充实至生产一线，并将同步实施全员竞聘上岗。每一步调整，都致力于构建更加精简、高效的组织运行体系。
改革的第二刀，落在了绩效考核体系上。茶园电厂出台《绩效考核分配体系优化方案》，拟在2026年1月开始试行。方案核心在于打破“大锅饭”，建立生产部门和机关职能部门“分灶吃饭”各自管控工资总额的概念，这意味着，各部门的绩效奖励将依据价值创造多少来分配，真正实现“业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降”。
在热机检修部，积分制量化薪酬模型试点也悄然展开。该项改革直指“干与不干、干多干少、干好干坏一个样”的痛点，通过将检修工作量、技术难度、工作质量等要素转化为可量化的工分，使员工的绩效收入直接与实际劳动挂钩。例如，在汽机班试行的细则中，“主机润滑油板式冷油器拆卸清洗”这类复杂作业定为25分，而“真空查漏”每处理一个漏点计5分，“阀门盘根漏水处理”等常规维护则为3至8分不等，自2025年10月试行以来，个人月度工分差额可达17分，充分拉开了收入分配差距，该模式已初步形成“多劳者多得、攻坚者多得、高技者多得”的良性竞争氛围。
成效几何？
一年的探索与实践，改革虽未完全落地，但清风已起，气象渐新。
“挣工资”而非“发工资”的理念，通过改革的实践逐渐深入人心。绩效考核的聚焦，促使各部门、各班组开始主动思考如何创造更多价值。一线员工对积分制、项目经理制等新机制表现出高度关注和参与热情，因为这与他们的付出和成长直接挂钩。
2025年1-11月，仅锅炉专业参与强激励考核的41人，就获得奖励57.44万元，人均1.4万元。而27名参与“项目经理”制的员工，也获得专项奖励11.08万元。这些措施让承担急难险重任务、做出突出贡献的一线员工和关键人员，获得了实实在在的、即时性的回报，有效引导人才向价值创造一线流动。
与此同时，青年人才盘点摸清了家底，定向培养有了依据。检修技工定级、多通道培养等举措，拓宽了员工职业发展空间。2025年，中高级职称占比提升至41.7%，中层干部中高级职称占比高达100%；特种作业等关键岗位持证率全面提升，集控值班员实现100%持证上岗。一支结构更优、资质更高、活力更强的人才队伍正在加速成型。
改革之路，从来不是坦途。茶园电厂体制机制改革，从“为什么改”的清醒认知，到“怎么改”的精准落子，再到“改得怎么样”的初步答卷。
2026年，是改革的“全面提升年”，更多机制将付诸实施，更多挑战也将接踵而至。但变革的齿轮已经转动，一股源自机制创新的内生动力，正推动茶园电厂在高质量发展的道路上，步履坚实，向前迈进。
