黔北电厂 袁亚

企业实现高质量发展离不开有效的企业战略，一个企业战略是否有效，并不在于它能够一成不变地运行到底，也不在于它的每个细小目标都能在实际执行中实现，而是它能否成功地适应不可知的现实状况，能否根据企业实际作出相应的调整和修正，并能最终有效地运用多种资源实现既定的企业目标，这就需要进行战略控制。

预算管理是战略控制的方法之一，它能够对企业整体以及各个经营领域的状况和业绩进行科学衡量和合理评价，将衡量和评价结果与企业的战略目标进行比较，找出差距，结合企业内外部环境的变化分析和识别差距产生的原因，制定和实施弥补差距的对策或应对变化的措施。

此处提及的预算管理是全面预算管理概念，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。全面预算管理是涉及全方位、全员、全过程的一种整合性管理系统，具有全面控制力和约束力，能够架起企业战略、管理控制及业绩评价的沟通桥梁。

实施全面预算管理首先要成立预算管理的领导机构和工作机构，领导机构包括企业决策层的所有人，工作机构一般挂靠在财务部。组织机构成立之后的重点工作是在明确的企业战略目标下，构建适合本企业实际的预算管理指标体系。各企业的人员、设备、经营状况都不一样，火电企业甚至能每台机组的状况都不一样，大方向的考核指标由上级单位统一定，但是企业内部还得建立自身的更更精细、更具可操作性的指标体系。

主要涉及三个方面的内容：

首先，选择哪些指标进行预算管控？现实中往往是定量的财务指标占最大比重，企业存在的首要目的就是盈利，盈利最能反映企业的能力；要实现盈利，需要资产做支撑，资产体现企业的实力；企业要充满活力，实现可持续发展，需要正现金流量。财务指标的优势是易于获得和计算，便于企业的横向和纵向比较，但其来自财务报表，往往忽略了表外因素的影响，影响企业实力的很多指标并不都能在财务报表中体现，一些重要的表外因素甚至会对企业的生产经营造成颠覆性影响，比如良好的管理经验、优良的人才培养体制、优秀的人才团队等；财务指标可能鼓励短期行为，如果过度追求月度、季度以及年度的业绩目标，可能偏离企业长期战略；财务指标激励、控制的人员范围有限，部分人的业绩并不能用财务结果来直接衡量，甚至与财务结果无关，用财务指标来考核无法对其起到有效的激励和控制作用；过度关注财务指标还会导致忽略其他战略要素，比如顾客需求、创新、企业可持续发展能力等方面。

平衡记分卡能够避免单一财务指标的缺陷。平衡记分卡考虑财务、顾客、内部流程、创新与学习四个维度，能够做到平衡企业的短期与长期业绩、外部与内部业绩、财务与非财务业绩，并且考虑企业与利益相关者的关系，为企业可持续发展提供强有力的支持。

指标的选择还应结合企业所处的生命周期阶段进行，比如处在初创期的企业，考核收入和利润明显就是不恰当的，此时企业的任务是快速发展壮大，考核资产总额可能更合适。处于衰退期的企业重要的是项目投资的安全退出，考核资金回收方面的指标更恰当。对于处于成熟期，有稳定收入的企业，考核销量、收入增长和利润是合适的。

其次，如何确定每个指标的目标值？合理的目标才是合适的目标。心理学上有一个目标设置理论，称为“洛克定律”，又被叫做“篮球架原理”。当目标既是未来指向的，又是富有挑战性的时候，便是最有效的。目标并不是越高越好，更不应该不切实际，一个像篮球架一样“跳一跳能够得着”的目标才是最能激发人们积极性的。

选用的预算编制方法对目标值的确定有一定影响。如果采用固定预算方法，业务量（发电量）是单一的，利润目标也是单一的；如果采用弹性预算方法，会列出几种可能的业务量，并计算出几种可能的利润目标。不同的指标适合采用不同的预算编制方法，大多数成本费用适合用零基预算方法，将上年实际发生的归零，仅考虑今年的实际情况。而人工成本适合用增量预算方法，在上年的基础上考虑社保基数调整、人员增减等情况进行编制。

最后，如何确定每个指标的权重？这需要结合企业的战略进行考虑，看战略的侧重点是什么，哪些指标对实现战略重要就赋予较高的考核权重。如果企业战略侧重发展，就要赋予新业务拓展、企业规模壮大等指标较高权重；如果企业处于亏损状态，战略目标是扭亏为盈，反映盈利能力的指标应作为考核的重点，不仅仅指的利润，还要配以关键的过程指标。

对于连续盈利的单位，可以考核盈利的质量，把重点放在主营业务的盈利水平提高上，赋予相应指标高权重。利润额是结果指标，如果利润额产生于房屋处置等一次性增利因素，并不符合高质量发展的要求。

全面预算管理包括预测和目标设定、预算编制、预算审核批准下达、预算执行控制、预算调整、预算报告与分析、预算考核与评价等众多方面的内容，本文仅描述了预测与目标设定的一部分内容，实属揭开了其“面纱”一角。