黔北电厂 谷玉

什么是神搬花

神搬花起源于一场搬花实验：该实验的8名搬运者需要将八楼天台放置的200盆花以最高效的模式运送至一楼，约束条件为：花不大也不小，一人一次可以搬一盆，但只能一盆，没有工具，只能徒手。最佳模式的标准：1.总速度最快；2.安全性最佳；3.组织最简单。

面对这一“简单”的问题，搬运者们想了数个方案，经过一次次实验发现，效果最好、成绩最优的搬运模式竟然和蚂蚁的生存习性类似：即一只蚂蚁搬食物往回走，碰到下一只蚂蚁，会把食物交给它，自己再回头，碰到上游的蚂蚁时，将食物接过来，传递给下一只蚂蚁。从实验结果来看，“蚂蚁搬家”模式的200盆花的总耗时最低，单位时间内运送花盆数量最多。人数、花盆总数都未变，但这一方案的优异成绩就好似有只无形的手在偷偷协助搬花，是谓“神搬花”。

神搬花的简单剖析

这只神之手理解起来很简单，即重新组装一个团队的长短板，体力强的在交接过程中定然比体力弱的爬更多楼层，但相应也带动了体力没那么强的同志，整个团队形成动态均衡一起前进，团队的韧性、容错率也得到相应提升。

劳动通过分工以提高效率的结论由亚当斯密在《国富论》中首次提出，衍生到现代产生若干变式，以黔北电厂财务部为例，记录单月发生的收支业务可以比作富士康流水线，每一岗位都有对应负责板块，各板块之间环环相扣，只要能保证各环节在记录过程中均不出错，那么这一劳动模式在现有财务系统和规章制度要求下的高效毋庸置疑。但人不是机器可以永不停歇地持续运转，同时火电模式下财务的特有工作模式使得上一环节的同事不够清楚数据的些许偏差、当前环节处理过慢等“卡顿”会对下游造成什么影响，使得繁琐流程下数据的出错、校正增加了额外工作量，工作总量处于理论值变量的状态。如果把工作量看作前文所述放置在八楼且数量未知的花，那么参考“神搬花”模式提升团队韧性，并在此过程中最大程度开发团队成员潜力以提升工作效率是可行的。

神搬花的现实应用

值得一提的是，在神搬花的实验过程中，初次使用神搬花的搬运者于某次搬运交接时不小心打碎了一盆花，而打碎花盆的代价是追责，所有人为了将责任界定清楚，重新回到了各搬各花的局面。放到现实工作中来看，创新总是伴随风险，似乎循规蹈矩不出错就是最好的方式，财务工作流水线卡顿的唯一代价似乎也只是排在卡顿岗位之后的其他岗位加加班、熬熬夜，不用深究卡顿原因，只要“机器”还能运转，维持不变就是最令人安心的，但此种思维不论是对个体的成长，还是团队战斗力的提升都有致命限制，我们也应理性看到财务共享系统功能的不断优化和财务共享中心的稳步推进，会对未来工作模式和人才要求产生的影响。

书归正题，神搬花的启动本是场意外，只因其中一名搬运者比他应做的多迈了一步，多伸了一次递花盆的手，搬运模式就得以自发构建。可从两条路径进入“神搬花”模式：

一是从个体出发。大家可以把上述案例的“搬花”想象为每天的工作，把“8名搬运工”想象为每天的24小时，在工作总量和工作时间大致确定的前提下，通过你的聪明才智不断地优化“搬花”流程，尽可能在单位时间内搬运更多的“花”，这是你自发多走的一步，也是启动的一步。这样每天的工作时间没变，但都能比之前多做一点，日积月累下来，你的收获或许会比没做这一点的同事不止多一点。

二是从团队出发。以财务工作为例，会计是一门非常精妙的商业语言，作为语言也有它专属的“主谓宾”，受限于火电的业务密集程度，无法做到让每一名会计在当月都能经历一次完整的会计周期，但团队的合理安排可以让负责“主语”的同事在有余力时了解他下游的“宾语”（各岗位彼此的忙碌期并不完全重合），以“主业副业”的思维模式为团队成员的成长提速，为A、B角机制的推行做下铺垫，集零为整，稳步提升。

受限于实践较少，对于神搬花的理解还止于皮毛，如能抛砖引玉，那么倍感荣幸。