黔北电厂 袁亚

“沉没成本”是指由于过去的决策已经发生了的，不能由现在或将来的任何决策改变的成本，如时间、金钱、精力等。简单来讲，就是已经发生了的，无论将来做怎样的决策，这部分成本也不可能被追回。

决策是选择的过程，任何决策都有风险，在投资项目决策中表现为预期收益的不确定性。我们做决策所能依据的是现实状态下所能获取的全部信息，这些信息中有相当一部分是历史信息，而决策是面向未来的，历史信息的指导意义不大；也有部分信息是对未来的预测，预测不可能精准没有误差，必定会对决策的精确度产生影响。并且，现有的信息中有一部分可能是错误的，会误导我们的决策。由于现实信息的种种局限性，我们在进行决策的过程中往往很难规避沉没成本的发生。例如，没有形成最终成果的研究费用、未能最终落地的项目的人员差旅费、设备购置费和土地征用费等。

想要提高决策的质量，需要正确看待沉没成本，避免几种认识误区：

第一种误区是害怕发生沉没成本，害怕发生没有效益的产出而不敢投入。害怕冒风险而做出放弃的决策看似“保险”，实则是不作为的表现。这样决策可能导致企业丧失原本良好的投资机会，丧失让企业做大做优的机会，最终可能导致企业被竞争对手淘汰。投资不是投机，要有长期回收投资成本的认识。收益往往与风险并存，不愿意冒风险往往不能获得收益。由于竞争的压力，我们需要不断开辟“新赛道”，新赛道需要敢于冒风险的决策者，但是要根据企业的能力和实力事先确定好风险承受度等事项，不能走向为了高收益而盲目追求高风险的另一个极端。

第二种误区是对“沉没成本”过分眷恋，不愿意“止损”而继续原来的错误，造成更大的亏损。如果因为过去的决策造成金额较大的沉没成本，例如购置的机器设备，交纳了部分出让金或拆迁补偿款的土地，不论是计入“固定资产”、“无形资产”还是“在建工程”，一旦确定项目不再继续开展，按照会计核算规定应计提减值准备，会对当期企业损益产生影响。这回让决策者产生一定的心理负担，随之而来的相关决策，总是希望“能多少挽回点损失”。这是可以理解的，但最终的结果可能会事与愿违，甚至在错误决策的道路上越走越远，致使企业损失越来越大。及时止损的魄力是决策者应该具备的能力。

第三种误区是不在乎沉没成本，用“拿钱买教训”、“交学费”的观点来看待沉没成本。这就是生活中常说的“吃亏是福”，其实有些亏本来可以不吃。抱有这种错误观点的决策者可能会乱决策，认为发生多少沉没成本都无所谓，可能导致发生一些本来可以避免的沉没成本。

如何降低沉没成本，从而提高决策质量呢？我认为至少应该做到以下几点：

一是严格执行集体决策制度。生活中我们会开玩笑说“真理往往掌握在少数人手里”，但企业决策不可玩笑视之。集体决策可以从多个角度对信息进行分析和处理，从不同专业角度提供决策的参考意见，集合众人智慧可以在一定程度上避免个人决策的片面性和主观性。由于决策风险的固有性，不能因为集体决策会产生风险而否定集体决策。

二是进行深入的前期调研工作。真正好的项目是经得起充分和反复论证的，决策不能盲目。决策之前的调研、分析、论证工作就是信息的搜集、处理和传递过程，在这个过程中，我们要尽可能去除错误信息，实事求是利用历史信息并且预测未来信息，减少个人的主观因素影响。必要时可以利用中介机构的工作，让具备充足专业能力的人进行决策前的调研，对专业调研报告不可盲信，也要进行多次论证后再行决策。

三是加强项目实施过程控制。深调研是事前控制，加强实施过程控制是事中控制，从某种意义上说，事中控制比事前控制更重要。随着项目的展开，能够印证我们之前决策中的某些判断是否正确，如果证明前期决策是正确的，就继续沿着正确的方向展开工作。如果证明前期决策有偏差，就要及时纠正，避免企业朝着错误的方向用力。

四是提高危机处理能力。我们要正视一个事实，事前控制和事中控制仍不可避免决策的失败，危机管理能力属于事后控制，高效的危机处理能力可以缩短挽救的时间，减少企业的损失。我们同时要在危机处理中积累经验、汲取教训，以提高将来的决策质量。