黔北电厂 袁亚

通过情境领导课程的学习，我知道了下属从绩效准备度的角度分成四种类型：没能力也没意愿的R1型、没能力但是有意愿的R2型、有能力但没意愿的R3型和有能力也有意愿的R4型。领导者的领导风格根据工作行为和关系行为的高低也会分为四种类型：高工作行为低关系行为的S1型、高工作行为高关系行为的S2型、低工作行为高关系行为的S3型、低工作行为低关系行为的S4型。通过绩效匹配概率，比较适合的领导风格和被领导者准备度的对应关系是S1型领导对应R1型下属、S2型领导对应R2型下属、S3型领导对应R3型下属、S4型领导对应R4型下属。

通过本次课程的学习中，我有以下几点感悟：

第一，情境领导中的有能力并不是我们通常理解的会干活这个简单的意思，有意愿也不是简单的愿意干活。能力被细分为知识、经验、技能三个维度，意愿被分为自信心、承诺和动机三个维度，任何一个维度不满足，就是没能力或者没意愿。我的下属是财务人员，财务人员所学的知识都是全面的，但是到单位后被分配到不同的岗位，而财务人员有岗位轮换的要求，在每次岗位轮换时都会或多或少产生一些问题。有人会明确表示自己不想轮到新的岗位，有人对轮岗表现出胆怯和不自信，有人非常坦然接受轮岗，但是在实际进行新岗位工作时会失误但仍会继续，有人在进行一段时间新岗位工作后才表现出退缩，提出想要再次轮换岗位。套用情境领导理论，在每次轮岗时，我把很多人从R3或者R4状态变成了R1状态，部门的工作会倒退一段时间，但是我认为这种倒退在很多时候是值得的。作为一名管理者，我们不仅仅要把工作做好，还要带好团队，帮助下属提升，进而推动整个团队绩效的提升。我要让每个人在更多的具体事务上从R1到R4，把大家都培养成综合性的人才，不论团队中缺少了谁，都有人能够代替他的位置，最终实现全员绩效提高。

第二，没有一成不变的下属，下属会在不同的事务上表现出不同的准备度。不要因为一件事或者几件事没有做好，就轻易给员工贴上能力差的标签。R1型下属并不代表不好，R4型下属也并不意味着完美。回想自己这些年的管理实践，我或多或少给下属贴过标签，我对几种现象比较反感，例如拒绝接受我的工作安排、工作拖沓懒散、工作失误多等，现在看来，这些问题其实都能解决，只是我没有找对方法。

第三，不能用同一种领导风格对待所有的下属，也不能用同一种领导风格对待同一个下属。要把聚焦点放在绩效实现的两个因素上：行为成功和态度有效。关注事情本身，而不是人。最近，我的一个重点培养下属工作失误不断，而且大多数都是低级错误，用情景模式理论来分析这个问题就比较简单了。我对她的准备度判断一直是R4，她能力和意愿都很强，做事情不需要我操心。最近发生这些情况后，我找她谈了心，发现她其实已经从R4阶段滑落到了R3阶段，她的能力有，但是意愿中的动机出现了问题，正是因为她能干，所以她承担了一些本不该她承担的工作安排（她的工作安排是由她的主任负责的，我不直接安排她的工作），她觉得很累，失去了工作的动机。我当时的处理是对岗位职责进行重新梳理，明确每个人的工作范围和职责，进行适当的岗位职责调整，并在调整过后与她沟通，发现她的动机问题解决了，失误率降低了。

管理是一个很复杂的过程，并不是简单照搬书本知识，未来我还有很长的路要走。