黔北电厂 谷玉

“预算管理是指企业以战略目标为导向，通过对未来一定期间内的经营活动和相应的财务结果进行全面预测和筹划，科学、合理配置企业各项财务和非财务资源，并对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，指导经营活动的改善和调整，进而推动实现企业战略目标的管理活动。”我从事财务工作虽有些时日，但直至今年底，在敲定2024年全年预算大盘的工作时我才真正理解了上述引文，以下是我对火电预算工作的一些总结：

为什么要有预算

船只的航行需要领航员的罗盘指路，需要后勤统计物资供给，需要船长计算本次航行的收益……每一次出海都得经过缜密的筹划和运作，自由的扬帆起航并不能广泛应用于当下，毕竟现实社会没有那么多的大航海时代奇迹。企业的生产经营像极了航海，金元公司是一个船队，每年底都需要根据整体情况计划次年总体利润，待集团根据金元公司上报的总体利润确定所处档级后，再由公司按照各三级单位的装机容量、所处区位，弃风、弃光率等因素进行次年利润完成值的二次分配，这是第一版本的预算，是后续细化版本的底稿，可以理解为罗盘的外框架，其有效地为船只航行确定了大致方向，但由于不够精细，更多体现的是次年生产经营的战略目标。

预算的编制依据

对于火电厂来说，深化预算管理的第一步是确定占比最高的收入和成本，即“两量两价”（发电量、进煤量、电价、煤价），每年的发电配额和电价由省能源局、电网公司等单位提供，所以本文主要讨论预算中的可控项，即包含燃料成本、三项费用（修理费、材料费、其他费用）、其他业务成本、人工成本、税金、折旧、财务费用等在内的成本项。要确定上述成本需要厂内各专业部门的协同配合，好在黔北电厂的“船长”深谙火电的经营，当即安排由财务部做总牵头，由厂燃料部根据实际情况，按照最有可能完成、需要付出极大努力才能完成、最好的情况、最坏的情况四个梯队测算次年的标单煤价，以此推算次年成本的整体区间；由厂生技部根据次年等级检修计划分别测算修理费、材料费、其他费用的列支，并在此基础上自我加压削减开支；由厂营销部根据当前粉煤灰、煤渣、石膏等燃烧副产品的数量、处置方式测算来年的成本和收益，确保每分钱都用在刀刃上。

预算的落地

通过“船长”的批评和指导，各部门耗时数天的通力配合，终于形成了“有据可依”的第二版预算。在向公司报送本版预算的前夕，经营厂长一遍遍地校正细节问题，并扮演主考官的角色反复和我推演汇报时可能存在的问题，那是一场后背直冒虚汗受益匪浅的推演，使得我开始对供电煤耗、标煤量、标单煤价几个指标有了串联概念，此外还收获了一句受用终生的话：“小谷，你要记住，汇报跟高考没有区别，上了考场就没有所谓的‘下来了解’。”财务总监虽因在公司参与临时巡察专班未在厂内，但依然对黔北电厂的次年预算保持了高度关注，针对我材料中的不足，不断完善相关文字表述直至汇报的前一天。因为涉及到黔北电厂次年的营收，而营收直接影响到全体职工来年的薪酬，说不紧张是不可能的，但想着经营厂长陪我做的一次次推演，看着身边坐着的厂长和财务总监，心中又多了几分底气。

庆幸的是，得益于厂长清晰思路下的指挥，各部门提供的材料非常扎实且实际，这让我的每一句汇报都有据可依，同时几天的挑灯夜战使得相关数据已然烂熟于胸，使得本次汇报非常成功。对我而言这是一堂生动的预算实战课，虽然制定的过程让我倍感折磨，但像这样能得几位深谙经营之道领导的指导和众多精通成本测算同事的配合，却是十分难得的机会。对于财务人员来说，预算就是我们作为领航员的罗盘，也是发挥财务牵头分解经营目标的重要抓手，故特作此文分享本次收获，以期抛砖引玉，帮助更多财务人员或对电力生产经营感兴趣的同志理清预算思路。