黔北电厂 袁亚

什么是团队？团队是由少数技能互补，愿意为了共同的目的、业绩目标和工作方法而相互承担责任的人组成的群体。对照概念你会发现，并不是聚集在一起工作的人都就可以称为团队，有些充其量可能算个团伙。

吴承恩先生应该是深谙团队管理之道，不然也创作不出《西游记》中唐僧师徒四人那样完美的团队。

团队的关键之一：共同的目标——我们要去哪里

目标导向，就是以实现目标为方向，持之以恒、一步一步地朝着既定目标奋斗前行。团队必须要坚持目标导向，共同的目标是组建团队的前提，先确定我们要去哪里，下一步才能落实谁来去、如何去等问题。

目标好比是团队成员的导航，提醒大家时刻牢记我们这群人当初是为什么会走到一起，以及我们到底要走向何方去，这也成为团队凝聚力的基础。

目标是否明确具体、是否为所有成员所认同并为之努力，是影响团队战斗力的最关键因素。有人认为成员的能力是最关键因素，但是一群能力超群但是目标不统一，分别往东南西北多个方向用力，团队怎么会有战斗力？古话说“三个臭皮匠顶个诸葛亮”，这三个皮匠能力不论，但至少是有共同目标的一个团队。

团队的关键之二：人——我们是谁

人是团队的核心要素。没有人，任何工作都没有办法推进，任何目标都只能是空谈。

在一个团队中，有人提出创意，有人制定计划，有人负责执行，有人负责协调，有人监督进展，有人提供技术支持，搞后勤保障服务的人也是团队成员。

两个人以上就可以组成团队了，具体人数的多少主要取决于团队的目标，目标决定了团队要进行哪些工作，把工作要化到人，人尽其才是最合适的团队人员配置。但这只是一种理论上的最佳状态，要真正做到很难。

现实中的团队管理者往往愁于人员太少，安排工作的时候会出现无人可用的尴尬境地。这其中一部分属于“刚性缺员”，团队人员配置不够，一人多岗仍无法满足工作需求，进而对团队成员的能力和素质提出更高的要求，“一个萝卜再多栽几个坑”，如果激励到位，这样的团队是很成功的。一部分属于“结构性缺员”，人员数量并不少，但是跟工作的匹配度不强，这里面可能有年龄、技能等结构性失衡的影响，长期来看这些都可以解决。

团队的关键之三：能力——我们能做什么

人多不一定力量大，因为现在企业的大多数工作更需要脑力，而不是靠力气说话。“三个和尚挑水喝的故事”告诉我们一个团队干一件事还不如一个人干一件事，失败的团队比比皆是。

在弄清楚团队为什么会效率低下甚至失败之前更重要的是摸清每个成员的能力和素质，解决我们能做什么的问题，总是要求一个人做他力所不能及的事情委实不是明智之举。成功团队内的成员的能力和素质需要具有互补性，你不会的我会，我不行的时候他可以马上补上，团队的工作从来不会因为少了某个人而掉链子。

能力和素质可以后天培养和锻炼，没有人生来就一定适合或者不适合哪个岗位的，电力企业专业与工作不对口的情况十分常见，集控室里面大部分人都不是学集控运行相关专业的，审计、采购等职能科室人员多半都是从生产专业和岗位出来的人，但各项工作仍然井井有条。

身处一个团队之中，就要以团队为中心，努力成为团队需要的人。团队需要你成为什么样的人，你就应该成为什么样的人，团队需要你具备什么样的素质，你就应该去学习和适应。

团队的关键之四：协同工作——我们该做什么

团队成员的工作职责要明确具体且每一项工作只有一个总负责人，谁都有责任的结果往往是谁都没有责任，干活的时候互相指责，出了问题互相推脱。

团队的工作需要成员的协作才能完成，能力再强的人也不可能把一个班组、一个部门的工作干完。在明确分工的基础上，需要大家对自身的岗位职责有清晰的认识，认真履行自己的职责。每个人都像是齿轮上的一个齿，各自不卡壳整个齿轮才会运转，若干团队组成的齿轮群就是企业有效运转的前提。

团队管理者要关注成员的动态，反复向成员们传达我们该做什么，这也是从反面在强调我们不该做什么。在团队中，原则比和睦更重要。该做什么就是做正确的事，对于没有做对事情的成员要严格处罚，赏罚分明的团队比看似一片和睦实则暗潮汹涌的团队更受欢迎。

团队的关键之五：承担责任——我们该如何做

有为共目标组成的团队，知道每个人能做什么，清楚什么是正确的事，团队成功只差最后一步——正确地做事，即明白我们该如何做，这是方法论层面的问题。

正确地做事要求团队成员要懂得承担责任。一方面要求每个成员肩负起属于自己的责任，站好自己的岗，履行自己的职责，另一方面要求在出现问题时，成员能够勇于承担责任，不推脱、不抱怨。

承担责任还意味着包容。包容和自己不同性格、不同工作方式、不同风格的成员。即使你有缺点，我也要包容你，因为我们是一个团队。每个团队都会经历磨合期，包容性强的团队磨合期会缩短，团队管理者要思考包容的界限，具体情况具体分析。

团队管理没有统一的教科书，每个团队也各具特色，见仁见智都无可厚非，最后还是要体现业绩导向，用实实在在地业绩来展现团队管理水平。